В этот раз самое интересное представление на Совете директоров было у меня.
Ни главный стратег, ни старший аналитик, ни Председатель Правления – не захотели сообщать Совету о понесённых Резидентами потерях.
Вопреки заявлениям Колоса, что: -«крупных финансовых потрясений не предвидится», — они всё-таки наступили…
Согласен, это не потери активов или ликвидности, это всего лишь – перераспределение капиталов, как в части сохранения рентабельности бизнеса, так и в части оптимизации расходов на выход из кризиса.
Ввиду отсутствия у некоторых Резидентов цифрового фундамента и плана по ИМ (интернет маркетинг), они не смогли вовремя перестроить (или переключиться, как если бы модели было две) бизнес-модель с наступлением локаута пандемии и понесли финансовые потери на операционном поле.
Это от 30% до 50% операционной маржи.
Да, уважаемый СЕО, это просто разгром. Если бы не резервы и не защитные механизмы, еще 10-15% и можно было бы говорить об остановке и консервации бизнеса…
Следующим шагом бизнеса после осознания проблем и взаимодействия с департаментом стратегии и аналитики было создание или модернизация текущей индивидуальной цифровой структуры (ну или интеграция в IT структуру Корпорации).
Различные бизнес-модели, рынки, требования, различны и расходы.
В среднем «цифровой пакет Резидента» оценивался в 170-210 т.р. Естественно, эти расходы – бремя в условиях пандемии, и они не требовались «здесь и сейчас», ввиду особенности построения «системы взаимодействия Корпорации с Партнёрами и Резидентами».
Время, затраченное на разработку решения, и его последующая интеграция в модель компании: от 2-х до 3-х недель.
Третий шаг – предоставление доп.финансирования Резидентам и Партнёрам.
Суммарный объём выданных средств: 172 млн р., из них 44 млн р. – торговое кредитование.
Коэффициент рентабельности розничного бизнеса и бизнеса сферы услуг упал до минимально допустимого «проходного» значения…
Четвёртый шаг – переоснащение инфраструктуры.
Ввиду такого положения дел, было принято решение модернизировать системы взаимодействия лиц различного уровня (Корпорация – Партнёр // Партнёр – клиент).
В экстренном режиме проведена перестройка элементов IT ландшафта Корпорации (затраты Корпорации – 2.8 млн р.), что позволило предоставить Резидентам дополнительные инструменты и возможности по продаже и продвижению товаров.
Также, Колос запросил 3.1 млн р. на «перекройку» системы интеграции Партнёров в Структуру Корпорации. Обновляем механизм, условия и принципы взаимодействия… Но об этом он расскажет сам.
И финальный, пятый шаг, в командной работе: вовлечение Партнёров в проектную деятельность Корпорации с целью поднятия спроса и стабилизации ситуации на внутреннем рынке. В долгосрочной перспективе, и с учётом отложенного спроса по большинству категорий ритейл торговли (а также категории – услуги) это позволит компенсировать от 40% до 60% потерянного объёма прибыли.
Полный обзор экономики Структуры доступен в личном кабинете или по запросу у персонального менеджера.
Завершу пост тем, что назову срок восстановления экономики сфер: 9-13 месяцев при продуктивной работе.
Счастливо!