7. Такая организационная структура обеспечивает Корпорации максимальное реинвестирование прибыли в развитие бизнеса, внутрикорпоративных продуктов.
Доход, полученный на уровне холдингов, посредством проектной деятельности и организованных мета рынков является инструментом для развития партнёров и экосистемы Корпорации.
8. Подход к управлению капиталом – децентрализация, который противоречит широко применяемой в России практике консолидации капитала. Децентрализованная система обеспечивает устойчивость к внешним факторам и угрозам.
9. Данные принципы, заложенные в основании Корпорации, позволяют организациям Структуры выстоять в конкурентной борьбе на любом уровне.
10. Приоритет Корпорации – создание благоприятных условий для развития бизнес и социальных направлений организаций и Резидентов периметра Корпорации.
Метод: построение систем сложных, разнообразных и динамических конфигураций, союзов и группировок, построение собственной экосистемы.
11. Выделение разных бизнес структур и отсутствие единого холдинга, позволяет более гибко управлять рисками – финансовые проблемы отдельных организаций и их бенефициаров (банкротство, дефолт, залог бизнеса или доли) не могут затронуть деятельность самой Корпорации, её организаций, партнёров, инвесторов и Резидентов.
12. Позицию Основателя Корпорации транслирует Наблюдательный Совет
13. СЕО, Вице-президент генерируют проекты решений организационных и стратегических вопросов.
14. Топ-менеджмент, вовлеченный в ежедневную работу, является крупнейшим инвестором Корпорации.
15. Ввиду необходимости сохранения операционной свободы, Корпорация развивается используя только собственные средства, инвестиции топ-менеджмента, сотрудников, партнёров, Резидентов, Основателя.
16. В России, структур подобных Корпорации 2d – не существует.
7. Значительная часть функций выводится из опосредования Регулятором и переносится на Центр компетенций.
8. Своевременно перестроив бизнес-модель, сместив множество процессов на цифровые площадки, диверсифицировав систему маркетинга, Корпорация полностью обновила идеологию бренда.
Задача ребрендинга – создание значимого для людей бренда.
9. Ведущую роль в преобразованиях Корпорации играет ключевой продукт и топ-менеджмент отдела интеграции.
10. Для устойчивого развития, консолидации роста, в контексте корпоративной и социальной ответственности, была разработана долгосрочная стратегия с горизонтом планирования в 5 лет.
11. Приоритеты и риски при формировании модели стратегического развития:
12. Мотивы и обстоятельства смены бизнес-модели:
13. Обоснованность:
14. Гарантией успеха реализации бизнес-модели является ситуация, когда принятие решений мотивируется благом большинства в сообществе Корпорации, учтены интересы и вызовы общественности
15. Ориентированность на долгосрочные цели обязывает соблюдать не только интересы собственников и инвесторов, но и блюсти интересы ещё четырех сторон:
партнёров, сотрудников, их семей и общества в целом.
16. Также, ориентируясь на долгосрочные индикаторы, становится возможным притворить в жизнь идею построения сильного системного института развития.
17. Функционально важно – соединить все инструменты, компетенции, технологии – воедино.
Т.к. многие базовые блоки прошли MVP, в дальнейшем, построение системы не должно выявить трудности при интеграции.
18. Расширение и развитие Структуры 2d corporation сопровождается многочисленными приобретениями и модернизациями Структуры Корпорации.
Каждая модернизация была не просто финансово выгодна, Корпорация приобретала от каждой разработки, от каждого Партнёра, важные бизнес линии и функции, которые сегодня определяют лицо Корпорации и отражают суть бренда.
19. В среднесрочной перспективе это позволит улучшить стратегические позиции Корпорации в цепочке предоставления ценности.
20. Уже сейчас, продукты организаций/партнёров Корпорации выгодно отличаются от продуктов конкурентов, тем не менее, ключевая задача – обеспечение устойчивого роста, увеличение объема доходности, в основе которого лежит рост качества продуктов.
21. Верное горизонтальное и вертикальное планирование вводит тренд укрепления бизнеса и роста вертикалей в цифровой отрасли, а успешная реализация проектов Корпорации даёт значительную экспертизу в различных областях.
22. Социум – тыл и опора
Даже в условиях снижающегося оптимизма граждан и перманентного экономического кризиса, общество всё еще формирует тренды и вызовы социально-экономического развития.
Т.к. общество, есть система балансов и противовесов, поиск ключевых критериев гармоничного и продуктивного взаимодействия с обществом, для Корпорации приобретает приоритетный статус.
23. Устанавливая длинные тренды – способствование улучшению социального климата, реализация социально-значимых программ и продуктов, Корпорация определяет развитие этой предметной отрасли на десятилетия вперед.
24. Формируется новая стратегия работы с целевыми сегментами клиентов, с учётом изменения классовой структуры, методов коммуникации, взаимодействия с конечным продуктом, предпочтений и поведенческих особенностей клиентов и Резидентов.
25. Инвестиционная политика
Мыслить долгосрочными категориями, не принимать решения в ущерб долгосрочному здоровью Корпорации – основное правило при формировании инвестиционных программ Корпорации.
26. Инвестиции в ресурсы, социальные и образовательные программы, IT площадки/e-commerce/развитие инфраструктуры, построение экосистемы.
— при вложении средств, Корпорация ориентируется на длительное стратегическое видение и не ожидает быстрого возврата вложенного капитала.
27. Данная инвестиционная политика, хеджирование рисков и комплекс антикризисных мер позволяют не только расходовать ресурсы эффективно, но и получать положительную динамику развития партнёров, проектов, продуктов, а также Корпорации в целом.
